从2004年12月8日至今，几乎是所有人的共识：IBM做了一笔好买卖！当然，这个世界上财富是守恒的，真正共赢的买卖并不多见。IBM做了一笔好买卖，相应的联想就必然要有点什么损失。
    12月份的收购案之后，新联想股市随之动荡。
    而联想和IBM呢，表面上做出要游说美国政府放手的千般努力，私下却在不声不响地做着完成一个收购应该做的一切事情。
    当然，这本就是一步妙招。商场之奇不亚于战场，甚至更有超出。于是，在联想如期做好一切内部准备的同时，美国政府也如期退出舞台。
    但不管双簧与否，上面的“阴谋论”是否成立，美国政府开出绿灯其实就是一个标志：联想确实成功了。
　　应该为联想来一杯香槟。更何况，这个有着光荣象征标志的主角是一家中国企业。
　　但是，明天对联想来说才是重要的。邱吉尔说得好：这不是结束，这甚至不是结束的开始。现在的一切，包括荣耀、自豪，都不能向人们展示联想的明天。
　　当然，联想最明白，一场艰苦的战争在等着它。
　　联想2005年的战略指导方针是“坚持既定战略，稳定发展中国业务”，比想象中稍微缺乏了一点激情。具体策略有三：第一，在竞争力建设方面，抓住并购契机，积极扩大领先优势；第二，在深化客户导向方面，打造柔性企业，全面提升客户满意度；第三，在市场策略方面，积极关注三大重点成长市场。
　　在这里，我们有必要把联想2004财年策略拿出来回顾一下：第一，专注核心业务和重点发展的业务，同时以新机制促进其他业务的发展；第二，建立以客户为导向的营业模式；第三，提升公司整体的营运效果。
　　对比一下，效果就出来了。
　　2004财年联想的运作策略核心明确，也有实实在在的干货：就是要做电脑，并且以电脑为惟一的业务核心，同时致力于打破旧的机制，为其他财路创造机会。当然还不忘为裁员的屠刀留个伏笔——要提升公司整体的营运效果。而2005年的策略，多少有点政协会议提案的味道，八股式的表述中没有多少干货：先从最高处虚晃一下并购可能带来的好处，然后用个新名词（柔性？其实在整个产业圈这已经是个陈词滥调了），把2004年的客户导向表述换个提法再忽悠一下，最后把可能三四年前就有的一句老话搬出来——关注几大重点成长市场云云。
　　不得不说，这个策略非常令人担心——它完全没有体现出联想收购IBM后能够迅速赢利的信心、决心，完全没有一种在巨大的机遇面前应有的激情，相反，倒是有一种懒洋洋的麻木——一种等待某种命运降临的麻木。
　　别忘了，联想收购IBM的成本已经超出了其市值总和；也别忘了，未来几年光付给IBM的现金就达十几亿美元。这十几亿美元哪儿来：靠银行贷款？靠美国上市（一个没有先进运营模式的PC公司的上市）？靠出售某个不必要的部门？靠裁员？靠省下的IBM总部的摊销？还是靠联想中国业务员在血肉之躯上再加10倍的体力和脑力奉献？我们当然愿意相信联想的这个二次方程用解析几何表达出来应该不是一条和X轴没有交点的曲线，但从联想的策略里及诠释表述里没有看到任何有解的蛛丝马迹。
　　有一点是肯定的：联想的资金链已脆弱。凭PC业务很难在资本市场上有非常出色的表现。
　　而最大的问题是：IBM会不会乘虚而入，反收购联想？在联想扫清一切收购障碍之时，重提的可能性很有必要。
　　IBM反收购联想对联想的高层无甚损失，基本上都会保留，不保留的也会套现走人，乐得当一个富家翁。但随之而来的大规模裁员是不可避免的——人家是不懂“稳定压倒一切”这句话的，而且这种裁员的结局可不像美国那样富于人情味，一切都会“入乡随俗”。同时，一块巨大的民族资产就会永远消失掉。当然，中国政府可以像美国政府那样不同意。要是不同意的话，政府就必须亲自出马救市。毫无疑问，一个只对美国IBM开放的提款机就会应运而生。
　　这像不像一个被抓住把柄而惨遭敲诈的“阔佬”的境遇？
当然，还可以现在就和政府谈妥，从国有银行获得贷款。最后出现资金链条的问题，银行做个坏账处理了事。
　　以上都是非市场经济的做法。
　　正规市场经济的正确策略核心应该只有一点——整合后的赢利能力。这个公众和股民最希望听到的“解”显然没有从联想的策略里品呷出来。
　　而那位新联想的洋CEO成了一大堆优秀的联想人浴血拼搏打造出来的“联想”品牌的新领袖，似乎并不值得夸耀。而且此人表面上是一人之下，万人之上，但就未来发展这个“一人之下”也实在不好说。
　　而且，此人就是那个一直亏损的IBM个人电脑事业部的头，谁能指望他能够给新联想带来赢利的希望？我想这个是只要有复合智力的人都能想得到的。新联想想干什么？难道真的想做个局让IBM以后反收购吗？
　　不知道。或者说，天知道。
（作者为清华工业开发研究院和北大科技园投资顾问）