9个月，富士康改造夏普

并购整合向来不易。而当全球最大的消费电子代工厂，与日本民族骄傲的百年品牌整合时，问题不止于如何融合巨大的差异，还在于如何先止住一年约150亿元的亏损。

夏普研发部长谷川贵浩可能没有想到，在他55岁这年，要跟一帮中国的年轻人争论不休。

谷川来自日本，在夏普工作了33年，满头白发，经验丰富。由于公司被富士康收购，今年被派驻到深圳龙华富士康，担任研发部长。在日本的公司文化中，年长者能够受到充分的敬重，但如今，这种传统通通都被打破了。

在日本，谷川需要做的是提出方案，按部就班做好自己手头上的工作，有问题发邮件沟通。而在深圳，谷川现在有时候还要跟一群年轻人讨论产品到深夜，手机装上微信，工作群里面的消息也一天到晚响个没完。

“这实在太让人惊讶了”，谷川说。

2016年4月，富士康以3890亿日元(折合35亿美元)收购夏普66%的股份，这是中国企业历史上首次收购日本知名的家电品牌，后者在此之前已经处在不断亏损的公司危机中。从2012年开始，在历经价格谈判破裂、日本政府阻挠、债务疑云等重重困难，这场收购花费了4年半时间。

收购完成之后，夏普日本团队陆陆续续来到了深圳龙华富士康。平静的深圳龙华富士康厂区，驻扎着12万工人，夜以继夜地生产全球所需要的消费电子产品。谷川说，自己从来没有见到过这么多的工人。

一年之后，夏普公司在2017年4月公布了上一财年的业绩，亏损额大约为250亿日元——对比起2015财年亏损2559亿日元的业绩，夏普公司的亏损已经减少了9成之多。

富士康在过去长达数十年的时间一直在消费电子后方进行生产的，它也正想利用这次机会从幕后走向台前。收购夏普，则是其中的关键一环。

富士康一直都在试图摆脱对低利润率的组装业务的依赖。根据此前业内的一些说法，在为富士康贡献了近半营收的苹果代工业务中，富士康的利润率仅为3%。而且，其收入也易受到影响，例如2016年，受苹果全球销量下跌影响，富士康当年的收入也随之下滑2.81%。

正因如此，富士康对夏普不是一次简单的财务投资。夏普是全球液晶专利最多的面板厂，在技术上属于全球领先水平。在白电领域，夏普在空气净化器、冰箱等产品依旧掌握着顶尖的核心技术。在整合了夏普的液晶面板、摄像头零件等电子元器件资源之后，富士康的主流业务不仅会获得未来苹果的更多订单，并获得与苹果开展业务更大的议价权。这也是富士康未来做自主品牌、谋求企业转型的战略核心。

为了迎接夏普的到来，富士康的郭台铭表现出了充足的诚意。他斥资超过10亿元人民币，在富士康龙华园区的西南角，改造了一个占地超过一万平方夏普的研发中心，风格跟此前富士康老旧办公楼截然不同。

这算得上是富士康园区中第一次单独为品牌产品建立研发中心，完工之后，这里能够进行研发、设计、打样、试产线等一配套的流程。

让夏普这个年亏损近160亿元人民币的企业止血，富士康要完成的第一步已经不容易。

怎么通过夏普，完成富士康的转型，这第二步更长远也更困难。一边是全球最大的消费电子代工方，另一边则是日本民族骄傲的家电品牌，从业务结构，到企业文化都迥然不同。

如果要1+1大于2，双方都要做出尽可能大的改变。

文化冲击、骄傲和第一步融合

富士康内部代号为BCS团队作为郭台铭的特种部队，被派往了夏普白电部门，以求扭转这项业务的局势。这支小部队在内部以产品设计著称，曾经在富士康为许多顶尖品牌设计过产品。

2016年，以白电为主的夏普健康环境系统营收占比13.28%，利润能力领先于其他各大事业部。一定程度上，夏普白电这些年已经成为了整个夏普的救命稻草，在被富士康收购之前，夏普白电的战略地位甚至超过液晶部门。

2016年的一个周五早上，富士康和夏普的团队在台北见了第一次面。富士康BCS团队副总经理李国瑜清楚地记得，两个彼此陌生的团队从各路赶到了，分坐在会议桌的两边，气氛略显紧张和尴尬。

富士康的团队首先发言，他们充满激情地讲解了未来产品设计的种种设想。大约过了半小时，轮到夏普团队发言，但他们说的第一句话是：“我们明天还要继续开会吗?我回日本的飞机订在今天晚上”。

李国瑜当时就震惊了。在富士康工作十年之余，她还从来没有见过这样对待工作的团队，但后来她转念一想，日本团队可能很少周末加班，对富士康的工作节奏比较不了解，这样的情况可以理解。

“夏普的白电到了要面貌一新的时候”，现任夏普白电负责人之一的李国瑜说。

李国瑜

这样的企业文化差异在刚开始让李国瑜感到颇棘手，虽然她加入了富士康超过10年的时间，也处于过许多富士康之前的并购案例，但是要让这样一家拥有民族自豪感的品牌跟富士康产生化学反应，的确有不小的挑战。

富士康过往也没有管理过品牌的经验。作为制造企业，富士康足够成功——它从生产电脑连接器起家，慢慢成长为了一个掌控全球消费电子生产制造、年营业额千亿美元的巨型帝国。但在尝试从纯“制造导向”，过渡到“技术导向”、 “贸易导向”时，这家公司尚没有足以自傲的成绩。2010年，富士康曾试图打开“市场销售”方向的战略转型，但后来与麦德龙合作的电器商场“万得城”因经营不善，关闭了上海七家门店。

技术、设计、品牌，则是夏普引以为傲之处。在2016年8月收购夏普成功后，郭台铭就曾公开向媒体说，“我投资夏普很重要的一点是看重了它两万多个设计者、工程师所具有的工匠精神。”他说，“收购夏普以后，对于其传统的工匠精神，富士康不仅要延续，更要发扬光大。”

按照富士康现在的规划，在白电部门，富士康团队主要负责家居智能、外观设计、供应链、市场营销和渠道方面的工作，而日本的团队则主要聚焦在家电产品的核心技术上。

“我们要改变夏普的工作节奏和方式，但也要保持他们百年企业的技术传统”，李国瑜说，这是自己的目标之一。

夏普虽然品牌有所衰落，但员工们难免还保有百年品牌的傲气，而富有技术工程经验的员工，正是夏普宝贵的资产，需要留住。富士康可以做的，是对夏普的工程师们保持足够的尊重。

富士康试图尽量避免让日本员工在富士康工作中产生心里落差，甚至富士康在对外的口径中，并不会直接说“收购”，而改成“注资”。

在日本团队到达深圳之前，在日本留过学的富士康员工伍思经常会被行政人员问道：“日本人喜欢什么样的盆栽”、“日本人有什么特别的喜好吗”?

为了能让夏普团队感到诚意，富士康除了洋气的办公楼，还到具体到了马桶这样细节上。日本人习惯使用舒适度高的卫丽洗，于是李国瑜下令将富士康研发中心现有的马桶全都替换。

在工作中，日本人非常内敛，不善言辞。李国瑜则希望，日本员工和中国员工们能够“热闹”起来。

富士康的策略是，多鼓励夏普团队提出的意见，尽可能给他们正面反馈。一线产品研发经理钟杰说，富士康此前服务了许多美国客户，因此更美式思维，会进行许多大胆的假设。而日本则是基于市场进行调查，然后再进行规划市场，他们可能会更加保守。

“刚来的时候是板着脸一句话都不说，到后来开始频频点头，现在已经开始开口表达意见了”，李国瑜说。

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六十五岁的戴正吴，在退休前重披战袍，从富士康调遣到了日本夏普，担任夏普百年来首位外来社长。

刚一上任，戴正吴便给四万七千名夏普员工发出两封公开信，从经营方针、组织架构、薪酬制度到品牌之路，开始夏普复兴的步伐。

在过去的一百余年，夏普曾是创新的代名词，比如日本第一部国产收音机、第一部国产彩色电视机、第一台太阳能电池……但现在，它不得不面临改变。

与诸多日本电器制造商一样，夏普的衰落有着多重的原因：缓慢的日本公司文化、市场反应较慢、其主要产品液晶面板和电视供过于求……在智能家居越来越成为主流的时候，单调的夏普变得不受欢迎了。

以夏普最核心、营收占比约4成的液晶面板业务为例，近年来随着韩国、中国内地和台湾制造商的崛起，高端市场上，三星OLED分走了一大块份额，OLED在对比度、响应时间等各项指标上全面优于夏普的LCD;而在中低端市场上，相对于友达、天马这些后起之秀，夏普既无明显技术优势，也没有办法与他们拼成本。

富士康的进入恰好可以在供应链和生产成本上弥合部分劣势。

按照富士康的规划，夏普资源集中在商品企划、开发与销售;而采购、生产制造交由鸿海负责，运用富士康的资源，增加产能。

富士康在采购上的规模优势、制造上的能量是巨大的。按照夏普的说法，2016年扭亏主要在于东南亚和海外地区实行的减支措施，并且采购和物流成本降低，夏普显示器部门也连续两个季度获利;除此之外，能源解决方案事业部在调整了太阳能电池原料采购合约之后，获利能力也大幅改善。

以液晶电视为例，夏普2017年的产品都由鸿海代工生产，在此之前，夏普在上海设立了制造厂，而如今，富士康全球产线都将成为夏普生产的资源，这能很大程度上降低夏普的生产成本。

夏普的规划是，预计2018年度，全球销售量目标要提高至一千万台，为2016年度约两倍。夏普将在中国地区一改高大上的形象，用更亲民的价格和营销方式，以求提升销量。

但在由夏普进行的商品企划、开发与销售上，两家公司合并后，能发生什么变革?

戴正吴的做法，是在夏普全面性引入富士康的制度，建立赏罚分明的人事制度。并引入日本少有的股票选择权制度，奖励员工，导入管理阶层降级制。 比如从2017年1月起，将全面抛弃旧有的年资制，转为以工作内容与绩效决定薪资的绩效制，主要适用于日本国内职员身上。

为提升效率，富士康还把夏普的五个子公司，改为十个事业本部，彻底追求业务的效率，分进合击。比如将家电事业切割成物联网(IoT)、健康环境系统、数位家电等3个事业部，堺显示器公司(SDP)则并入数位家电事业本部内。

按照富士康的政策，夏普开始在2016年下半年开始扭转正在加速的颓势，这家垂老的日本品牌似乎看到了生机。

中国式思维与夏普的工匠

富士康必须帮助夏普重新打开中国这个庞大的市场，这是中方团队的重要任务之一。从扭亏数据上看，成绩已初步显现——以空气净化器为代表的健康环境业务部门，利润增长是上一财年的2.5倍。

首先需要更理解市场。

“比如空气净化器加入呼吸灯这件事，这是中国家电产品中非常常见的事情，但是夏普可能从来就没有想象过的事情”，钟杰说，即便夏普工程师们家电核心技术深谙于心，但对于像呼吸灯这种简单功能的调试，却试了好几次之后才最终成功。

“他们就是几十年的专业工匠，虽然之前产品在市场反应不怎么好，但是在核心技术上依旧全球领先，比如传统白色家电核心技术中的保湿，生鲜厨房，PCI等”，钟杰说。

在夏普员工眼中，一款家电产品首先需要充分解决市场的需求，像类似空气净化器中加湿防范PM2.5、防雾霾等;其次质量要保证，甚至能让客户们十年不用换一次。但包括外观设计、供应链、智能家居等方面并不是他们所擅长的。

谷川说，中国员工的大胆想法能够最后执行出来，确实让他感到新奇，很多时候夏普在日本根本不会想到要这么做。比如在新的空气净化器中，加入了Wifi，还可以用手机进行控制。

富士康团队加入后，夏普空气净化器产品上的改变

富士康给夏普带来的最大影响是制造成本，按照谷川的说法，以空气净化器为例，如果按照夏普此前的制造成本，不可能按照当下的价格销售。但在富士康的帮助下，夏普可以大幅度削减包括模具在内的研发和制造成本。

在夏普并入鸿海后，夏普第一时间回购了2015年出售的大阪市的总部大楼，给夏普的老员工们提振了信心。之后，夏普在中国一改以往的“高大上”品牌形象，推出了一系列接地气的“高性价比”措施。

在营销上，夏普也在着意扩大自己的音量。

从去年双十一开始，夏普电视频频推出“买70寸送60寸”的促销活动，这在一定程度上拉动了夏普电视的销售额，提高了其市场占有率。受益于“新夏普”的促销活动，并入后的夏普销售额较2016财年一、二季度提升了不少。

3月23日，夏普在上海举办了第一场白电产品的发布会，这也是夏普在中国历史上的首次。而在最近，夏普也开始植入《歌手》、《奔跑吧兄弟》等综艺节目。“我们要用现代化和多重的营销手段，让消费者感知到夏普的存在”，李国瑜说。

在手机方面，夏普也已于今年3月20日宣布回归中国。由于富士康目前旗下有夏普和富可视两个手机品牌，富士康采取双品牌战略，将夏普产品定位中高端，富可视定位中低端。不久前，富士康投资了610亿元在广州动工的新工厂，用以生产未来市场中可能会急需的8K显示屏。

按照夏普公司的发展规划，2017年到2019年是夏普公司的一个过渡期或转型期，它将从此前的家电制造商转型为一个IoT物联网企业。同时，夏普也将从原来依赖液晶电视的单一增长，转变为以8K技术、IoT/IT机器和云服务为纽带，联结智能家庭、智慧办公、智能工厂、智慧城市的生态系统。

但这个略嫌绕口的目标是否能实现、富士康的这单生意是否值当，如今还很难下定论。一个是代工之王，一个是创新和技术历史悠久的百年公司，虽然双方都在加快融合的速度，但在瞬息万变的消费电子行业中，两个巨头的结合能量到底能发挥多少，谁也不能预测。

但这笔生意意义重大。这是富士康投入最大的并购转型方案之一，动作之大，惊动了全球，无论从郭台铭的角度，还是夏普白电的角度来说，这是一场不能输的战斗;另一方面，这个案例的成功与否会直接影响未来富士康对更多品牌型公司的收购和合并节奏，所有人都在等着观察夏普在并购后的命运。【责任编辑/杨雅倩】

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来源：36氪

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