“互联网+时代”的广电态度：SMG绝不会坐以待毙，在内容和渠道上都必须掌握话语权

【IT时代网、IT时代周刊综合】SMG(上海东方传媒集团)近两年在互联网+的道路上可谓动作频出，先是推出了一个“SMG智造”的品牌，孵化更多更好的原创内容产品，提高内容创造力;今年年后又成立了互联网节目中心，聚焦互联网电视需求，深度挖掘传统媒体的内容资源。并且，还组建了包括新闻、综艺、财经等领域在内的专门面向互联网传播的内容生产团队。不仅改造内容生产，还改造了渠道，将原有分散的移动互联网入口统一到一个叫“百视TV”的品牌上。就在前几天，旗下的第一财经又牵手阿里巴巴，进行传媒跟大数据领域的合作。

本文是上海广播电视台台长王建军在近日的上海电视节高峰论坛上的演讲，主要内容就是“互联网+时代”的广电态度。它论述了SMG之所以在这两年动作频出，正是为了能在移动互联网时代也同样站在时代潮头。

在演讲中，王建军分析，其实在本质上不管是电视媒体还是互联网技术早就的新媒体，业务链条结构都是“内容—渠道—用户”，不同的是，新媒体的体制机制灵活，充分对接资本，更加重视“以用户为核心”、充分满足用户的需求。这是包括电视在内的传统媒体需要学习的。

王建军还说，电视媒体必须建立与市场对接的机制体制，未来能点燃人才激情，必须大力推进独立制片人制度，在节目制作方面进一步制播分离，调动全员参与的积极性。

以下是王建军的演讲内容：

这次广电高峰论坛的落脚是“互联网+”，这是我们反复斟酌的。因为“互联网+”是一个全球的名词，各行各业都在议论和探讨。但是作为广电人，我们说的不多，议的还不透。

我们不希望，自己在这样一个热潮中置身事外;我们也不希望，采取鸵鸟政策，仿佛它离我们还很远，我们今天还不会马上死去;我们更不希望，自己把自己唱衰，无所作为。我们感到应该有一个态度。所以，我今天发言的主题：“互联网+时代”的广电态度，共五个方面。

一、无所作为才会坐以待毙，看清形势仍然会有未来

不容否认，今天传统电视的电视收视总量和观众规模在下降，人均收视时间在减少，中青年人都在离开电视。今年一季度，传统媒体广告总体下跌了4.7%，是五年来跌幅最大的一次。其中，电视广告同比下跌是2.9%。2014年是个标志性的年份，互联网广告的收入规模首次赶超了电视。

所谓“颠覆与重生”，“颠覆”在十年前还只是个预言，但今天已经是现实。技术进步推动生产力发展，对产业发生影响，带来优胜劣汰，是一种必然规律。问题在于我们这些广电机构、传媒企业，如何看待，如何应对。

这个世界传媒业的基础设施发生了变化。许多媒体已经将自身定位为一个基础平台和渠道，非常开放地对待所有的内容发布者。这是一种全新的产业格局，和我们过去大不一样。中国的电视台能够有过去二十年的黄金发展期，一是因为渠道的垄断，二是搭上了经济增长的快船。我们顺水行舟已成习惯，慢慢固化了我们的思维。

互联网技术造就的新媒体是如何成长起来的?他们从建立新的渠道入手，逐步建立起自己的商业模式，开始分流观众、蚕食传统电视的市场。站稳脚根之后，他们再继续依靠资本的支撑，逐步向内容端渗透，丰富自己的收入模式，构建起更加强壮的产业链。本质上也是内容-渠道-用户，业务链条结构与我们并没有什么不同。不同的是，他们体制机制灵活，充分对接资本，更加重视“以用户为核心”、充分满足用户的需求。他们野蛮生长、遵循丛林法则，从而实现优胜劣汰、强者愈强。

这些年不少人据此唱衰传统广电，但我觉得，只有无所作为才会坐以待毙，看清形势仍然会有未来!

我们感觉我们遇到了一个好的时代。政策层面，国家大力推进“媒体融合发展”战略，上海着力建设“科技创新中心”，利好已经呈现。去年8月，习近平总书记提出了加强传统媒体与新兴媒体融合发展的战略任务。今年春天，李克强总理在政府工作报告中要求以“互联网+”促进发展。上海市委全会上月底发布推进上海科技创新中心建设的22条。这是空前好的发展机遇。

体制机制方面，随着制播分离改革不断深入，越来越多的资产和业务可以对接市场，不仅带来资本的支持，更可以推进公司治理和激励机制的改革。把观众转化为用户，已经成为共识，虽然不能一蹴而就，但也不是想像的那么困难。

具体来讲，我们传统电视依然存在很大竞争优势。目前电视仍然是到达率最大的传媒，保持着64%的到达率和人均164分钟的收视时间;我们有着卓越的媒体品牌，保持着巨大的公信力;最优秀的内容创作团队大部分还在电视台内部，我们仍然有强大的内容创作力。

我们还有入口的优势。前段时间有学者提到入口经济学，认为截至目前电视仍然是最好的注意力入口。尤其像《我是歌手》、《奔跑吧兄弟》、《妈妈咪呀》、《花样姐姐》、《急诊室的故事》这样的优秀内容，首发并最吸引观众的仍然是电视。

我非常赞同，只要我们利用自己依然强势的品牌效应、传播覆盖和内容资源，然后改造旧渠道、打造新渠道，从电视的入口引入人流，提供适应用户需求的内容产品和多样化的服务，探索新的商业模式，我们不是没有明天。

这是我要说的一个关键词——“坚定”。传统广电机构要充满自信，拿出坚韧不拔的精神，一定能够获得重生。相信我们不仅能够实现“互联网+”，甚至我们自身就是互联网平台!

二、内容也是入口，积极行动才有话语权

过去一年，各家电视台做了几个大动作，引起了广泛的震动。这方面我们确实要为湖南台点赞，他们“以内容独播支撑的芒果TV”,一年来的实践证明了“内容也是入口”，内容的优势能够强力支撑渠道的扩张。

在这方面，SMG过去一年也做了大量的探索。在内容端，我们推出一个“SMG智造”的品牌。“SMG智造”不是一个实际的节目制作单位，而是一个提高内容创造力的系统，内涵非常丰富。

第一，它是SMG原创内容产品的全流程孵化系统。包括“千金买创意”、 “受众研究评估中心”、“跨媒体传播分析中心”以及未来与国际、国内合作伙伴联合研发原创节目的各种创新机制和机构。

第二，它是SMG原创内容产品的全方位品牌和版权管理系统。包括SMG原创节目模式、引进模式的一体化整理的“模式库房”。重点深耕SMG强势内容IP化、IP产品产业化。

第三，它是SMG原创内容产品的前瞻性战略实践研究系统。包括SMG自主团队、主控团队的战略性能力再造的“英国班”、“韩国班”、“创意工坊”等。

另外，针对如何将内容做大做强，SMG最近成立了互联网节目中心。这两天微信朋友圈都在转夏陈安老师的文章，他预测说2016年将是互联网节目大放异彩的大时代，现在互联网节目进入风口至少还有四站路要走，这四站路过去以后就是互联网节目的天下了，而且不仅是综艺，还包括新闻、财经等其他类型的节目。这样的大时代，为什么没有我们广电人的角色?为什么我们要缺位呢?所以我们要主动而为。

我们的互联网节目中心是在今年年后成立的。这个互联网节目中心在目前广电集团中为数不多，它聚焦互联网电视需求，深度挖掘传统媒体的内容资源。我们致力于打造跨电视互联网节目，把优质IP共同开发，塑造一个适应移动互联网时代要求的节目。中心成立后，我们会按照互联网公司的运行方式来运作，广泛邀请体制内外的人士加入。

除此之外，SMG在包括新闻、综艺、财经的各个内容领域成立了专门面向互联网传播的内容生产团队。包括制作新闻节目的看看新闻网、制作财经有一财新媒体等，他们都是新建的非常年轻的团队。

有了新的内容，我们再改造渠道。我们将把原有分散的移动互联网入口统一到一个叫“百视TV”的品牌上。请大家关注“百视TV”，接下来会在苹果商店上线。我们原来也是各自为政，全台、集团有200多个微博账号，180多个微信公众号，还有众多APP产品。未来SMG所有的内容都可以在这个平台上进行呈现，融合互动、音频、新闻、财经、体育等各类客户端。此外，还将综合电商购物、在线支付、游戏、应用商店等多项功能。

过去一年，我们推出了一批初具规模和影响力的新媒体产品及服务,如“看看新闻”、“阿基米德”等;我们改造了生产流程，建设多个专门面向互联网内容生产和传播的物理空间，如电视新闻中心全媒体融合指挥室;我们推进集成创新，自主开发多种满足多媒体传播需要的技术系统，如iStudio系统、视频新闻Xnews系统。这些都是为实现“一次生产，多屏分发”而实施的行动。

过去这一年中我们做的还有很多很多。所有的想法，不能够停留在论证，必须付诸行动，才能有所进步。如果不尝试，别说是成功，我们连积累失败教训的机会都没有!

三、不加速前进，我们会失去与互联网对话的机会

“速度”，这是互联网时代的一个显著的特征。从书籍、报纸、广播、电视到近二十年的PC、移动互联网，但迭代的间隔时间从几百年、几十年，到现在的每年每月，一次比一次短。我的手机上，每天都有APP冒出一个小红点，提示软件又要升级、更新、迭代了。从这个角度出发，我们自己应该像一个互联网企业，所以我们要求各个事业部、各个公司快速地更新迭代，包括产品形态、组织架构、运营流程、机制体制、企业文化在内的整体系统都要用最快的速度进行更新迭代。

两年前，也是在电视节的高峰论坛上，我们对SMG的未来做过一个规划，提出要年实现4个1000亿，但后来我们觉得这样的规划依然没有摆脱传统的思维方式和发展方式。因此，我们调整了目标，采取了互联网时代的企业发展思路和方法——提升效率、实施大小文广整合，对接资本、推进旗下两家上市公司重组。我们只能把自己健全起来，奔跑起来，冲刺起来，那么才有成长的条件和机会。

去年5月28日停牌日，东方明珠和百视通两个公司市值合计705亿元，到一年后的5月28日，合并市值达到近2000亿元人民币，市值规模扩大了2.84倍，进入全球传媒类上市公司市值前10强(第9位);在中国互联网公司市值排名中，市值规模仅次于BAT和京东，位居第5位。再过十天，6月19日，重组完成的新上市公司将在上海证交所重新鸣锣。

这是个千帆竞渡、百舸争流的时代，不迅速成长，就只能被那些巨船掀起的大浪倾覆，不加速成长，就无法获得与一流企业平等对话、比肩成长的机会。

我们已经在硅谷设立了风险投资基金，投资了几个前瞻性的早期高科技项目，近期马上就要投入第二期，从源头上继续保持领先。上个月，我们在戛纳发布了与BBC等欧洲的几家内容、模式公司的战略合作。五天前，我们发布了与阿里巴巴在财经新媒体领域的战略合作，充分发挥各自在传媒与大数据领域的领先优势，合力打造全球具有影响力的金融信息和数据服务产业。

那天晚餐的时候，马云跟我说，你们传统媒体企业这两年有了紧迫感，我们互联网企业更是从出生那天起就时时面临着危机。能够活过三年的互联网企业不多，活过十年的更少，不加速前进，就立刻会变成传统企业，被激烈的竞争淘汰! 这个时代对大家来说都是公平的。

四、建立与市场对接的机制体制，点燃人才激情

作为文化传媒企业，人是创造价值最重要的资产，所以我们对人才一定要珍惜，SMG企业文化价值观当中有一句话：爱惜做事的人。而要做成事、做好事，人是需要一些激情的。我们这代人成长于充满革命理想主义的环境，对党的忠诚、对国家和集体的热爱，始终令我们激情燃烧、乐于奉献，让我们带着使命感奔忙在自己的工作岗位上。那么，今天的年轻一代又靠什么来点燃激情呢?除了继续保持理想主义和强化媒体责任，建立积极向上的企业文化，我想必须加快形成良好的机制体制。

第一，大力推行独立制作人制度。去年，我们在生产综艺节目的东方卫视中心推行独立制作人制度，与优秀的节目创作团队建立与风险和利益共担的机制，立项公开竞争，鼓励优胜劣汰，在制作生产和内容创新方面充分放权、充分授权，在研发、推广、销售及奖励等方面提供更大支持和更积极的政策，极大地激发了创作团队的热情。2011年独立制作人是18个，今年组成了14支团队，这是流动的，而不是固化的团队。

第二，在节目制作方面进一步制播分离。下星期，我还要去参加我们一个新设立公司的开业典礼。这个公司是由我们真实传媒公司与自己的几位员工合资组建的纪录片制作公司，叫“云集将来”，员工持股30%。这已经比独立制作人机制更进一步，到了员工激励的阶段了。他们还设立了股权池，预留了空间，吸引了中国第一流的纪录片导演和制作人来加盟。他们一共只有十二个人，但今年预期执行的高端纪录片项目多达七八个，能够实现5000多万的制作和版权收入。

我不认为利润分享或者股权激励就是纯粹的利益诱惑，他们同样承担着风险。这是用市场上普遍认可的机制体制，让优秀的人才获得公平的价值认定。我们希望青春和激情都应在一个好的环境中充分挥洒。不然我们拿什么去参与日趋激烈的市场竞争?

五、协调发展，促进多层面的耦合关系

我们认为我们的不足，在于尚未能非常有效地实现各个环节的协同，这将是我们下一步发展的改革重点。同时，在传统广告面临极大挑战的今天，希望我们全国的广电系统可以率先尝试协同发展、抱团取暖。我们最近做了一些尝试，由我们发起，北京、广州、深圳等地的地面频道联手打造一档大型的综艺类节目，将于下半年呈现，并吸引网络广告商参与。

去年，我们提出了耦合的概念，所谓的耦合效应，是指两者相互作用、彼此影响而产生的增力，能够产生互动或联动效应。当时讲的是SMG母体和上市公司之间的关系，现在我们感觉，我们要处理不仅仅是这一层关系，而是一个“多场耦合”的关系。

首先，是管理架构的耦合，即“一体化管理”。在机构属性上，我们有台和集团两块牌子，分属于事业单位和国有企业。但作为台集团最高的决策机构，我们只有一个党委，确保政令畅通，避免企业运营失去控制。SMG所有工作都要围绕总体战略，实现利益最大化，集团总部要提升内部资源配置和交易协调的能力，提升协同效应。

其次，是宣传和经营的耦合，频道管理、节目播出、新闻宣传等部门，严格执行宣传管理纪律，KPI关键业绩指标考核体系中第一条就是设立宣传导向和影响力的指标。而广告和版权经营、其他节目制作、新媒体发展等业务均实施企业化的运作，严格考核经营指标。机制上，分设宣传、经营和审计三个专门委员会来执行监督和管理。

以上两点我们认为是电视台转型发展的根基。没有导向正确，就失去了立身之本;不强化经营，自身发展也无从谈起。

上市公司层面，强调的是与母公司之间战略的耦合、业务生态的耦合与体制机制的耦合。重组后的上市公司董事会和监事会的主要成员均由作为绝对控股股东的上海广播电视台党委和班子成员担任，以保证战略和方向的一致与协同。

SMG旗下的广播、电视、报纸杂志和现场演艺等各种内容与渠道资源与上市公司的技术和资金平台充分对接，整合多元渠道、汇集流量和用户数据，集成各类线上线下资源，将原先各自为政、自我循环、割裂的产品，变成互动、双向、无限可能性的产品。【责任编辑/梁浩】

来源：IT时代网、IT时代周刊

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