作为领导者的你还在把时间和精力花在财务管理、核淮其他人决策等事情上么？如果这样你就是在“不务正业”

【IT时代网、IT时代周刊编者按】领导者在企业发展中起到至关重要的作用，但是，大部分领导者似乎很难搞清楚自身的定位，把自己的大量时间和精力放在了一些毫无意义的事情上。本文的作者迪克·柯罗斯(Dick Cross)是维吉尼亚大学建筑学士、哈佛及哥伦比亚大学商学硕士。早年他与多位知名哈佛商学院教授共事，担任管理顾问，其后的25年时间，他自行创立管理顾问公司，帮助那些经营不善的企业进行转型，开始第二波成长。他曾担任9间公司的总裁，指导过百位以上的领导者。本文我们就来听听他如何阐述做个有思考的领导者。

大部分的领导者都会花很多时间去做那些他们跃居上位前就会做的工作，像是财务管理、销售、生产、研发等等。其余的时间，则有很大一部分是花在与公司外面的人――包括投资者、贷款方、业界媒体、供应商与政府――说明公司状况。这个工作往往造成极大的压力，因为必须粉饰太平，把情况说得比实际好。剩下的时间，则通常用在行政事务上，包括签核文件、重整团队、核淮其他人的决策、代表公司发言等等。

以上列出的工作，没有一个与领导者真正的职责――经营公司――有太大的关联。你拿薪水并不是要做这些事，你该做的是为公司开展未来道路，带领公司站上更高的颠峰，预见并避开道路上的陷阱，还要确保你所得来的成功可以长期持续下去。达成这些目标，才是领导者工作的最高境界。除非你待的是小公司，否则其他的工作都可以、也应该指派给其他人。

领导者工作中有一半是思考――思考公司整体的运作。

整体性的思考是领导者工作的一个重要课题，但这件事并不会占用你全部的时间。事实上，做好这件事最有效的方式是短时间、高频率、高强度。这样一来，就有许多时间留下来让你自由运用。

学会思考，既要你全心专注，也要循序渐进慢慢学习。如果你一週拿出六十分钟时间，专心思考公司营运的整体，慢慢累积下来，你会发现自己更有活力，也会知道自己的工作表现变好了。对很多人来说，这样六十分钟的思考习惯甚至会上瘾，因为在这六十分钟裡面，会有许多想法如魔法般涌现，你会看到很多你和旁人在日常工作中忽略的事情，这些事情可能就是让你鹤立鸡群、让你的公司真正成为领域佼佼者的关键!

可是，叫人针对公司的整体做思考，而非分解成各个部分的牛顿式思考，是一个非常空泛的指示，许多人连从哪裡开始都不知道。过去二十五年，我的公司――克洛斯合伙人(The Cross Partnership)观察到，大部分的领导者有95%到100%的时间，是花在针对公司整体进行有纪律的思考「之外」的事。但是要做好领导者，其实很需要找个机会，不受电话、e-mail或其他谈话影响，一个人花上半个小时或更久，好好思考公司究竟有没有充分发挥潜能。

大家做不到这件事，其实也什麽好奇怪的，因为人类十分容易分心。如果没有一个可靠的架构，引导我们思考複杂的事物，我们就不会去思考，而是将时间花在比较容易的事情上。但同时我们也知道，我们怎麽样都不肯去思考的事情，有可能是生命中最重要的事!

所以接下来，我要提供一个思考公司整体运作的架构，让这样的思考变得容易、甚至变成一种享受。这个架构只需要你问自己两个彼此相互牵动的问题，当你愈常思考这些问题，对于公司整体的运作，就会愈感到著迷。

从一次独自思考二十分钟开始，慢慢拉长到六十分钟，你会发现这段思考的时间成为你一週中最能休养生息、让你神清气爽的时光。清晰的整体思考，将会影响到你工作中的所有其他层面，也会以明显或隐微的不同方式，自然而然地影响你的行事风格。你也会发现别人的行为开始更能配合公司的利益，一切都会比你想像的快。

问题一：「我们公司现今的业务是什麽?这样的业务是否仍然像过去一样合理?」

我们大部分人经营的公司，创立到现在都已经有一段时间了;有些人的公司则是才创立一年。但是，不管公司的历史多长，思考「公司的业务是什么?」都是必做的功课。为什么呢?因为组织事务一旦决定必然会有惯性，但周遭世界的改变却愈来愈快，两相矛盾之下，落伍是必然的。六个月前十分理想的策略、目标或产品，现在可能已经完全没有用了;而五年前做下的决定，则几乎百分之百不合时宜!

所以，领导者的第一个思考课题，就是不断质疑公司业务是否跟上了时代变化。这个课题要从两种观点思考：首先，公司内部的运作是否跟过去一样合理?例如，公司运作的其中一个层面如果有所改变，其他层面是否能保持最佳表现、相互配合顺畅，达成最高的生产效率?第二，公司内部的运作，对于公司外部是否还能造成足够的影响力?也就是说，你的公司还能得到顾客和有力人士的青睐吗?还能超越竞争对手吗?

以下提供几点提示，让你可以从正确的方向展开思考：

公司的内部运作仍然像以前一样合理吗?

组织运作时哪些地方会产生磨擦?

有哪些方面的运作效能比以前差?要怎麽提高效能?

公司中有哪些部分拖累了其他部分?

哪些部门的士气比以前低?哪些比以前高?为什么?

哪些部份的生意、生产力与利润下滑了?为什么?又有哪裡提升了?

公司有什么潜力还没发挥?如何才能发挥?

公司在外部的「影响力」像以前一样强吗?

公司销售量与毛利的走向如何?为什么?

公司面对的价格压力变大了吗?

公司的市占地位跟以前比起来怎么样?在不同客群间的表现又是如何?

哪些产品和服务有所成长?哪些没有?为什么?

对于公司的正面媒体报导数量跟以前一样多吗?

公司吸引到的新顾客数量是否成长了?

别人会请我提供建议吗?

公司在同业市场中占有龙头地位吗?

我在谈自己公司时，像以前一样自信、骄傲吗?

为什么大家会继续跟公司做生意?跟以前有差吗?有顾客离开吗?为什么?

......

组织中没有其他人会负起这个责任，将这种思考整合成对公司整体体质的评估，这种责任捨你其谁。如果你做不到，代表你选择放弃掌握公司的未来，将未来交到别人手上。

问题二：「我的公司现在的地位是什么?该有的地位又是什么?」

在我的定义中，公司的定位是由顾客、竞争对手、科技这三个因素交会而成的。不幸的是，这三者我们都没有办法掌握，而且三者的行动是各自独立的。今天，这三种因素的变化都比以前更快、更複杂、更难预测。

如果你没办法持续调整公司的定位，来因应这样的变化，一定会造成公司跟不上时代、终被淘汰。有些公司经历这种过程的时间很短，有些公司可能会拖上几十年，速度取决于顾客喜好、竞争对手的报价、相关科技的改变速度。除非你能不断注意这些外部因素，将公司调整到该有的定位，不然你的公司业务一定会衰退，最后消失。

这方面的思考也是一样，组织没有其他人会负起这个责任，这是你的责任。

在一九七〇年代初期，当时担任哈佛商学院教授的布鲁斯·汉德森(Bruce Henderson)提出一个有关公司永续性的理论，这个理论我们在第十三章会更深入探究。根据他的观察，公司的生命其实就像生物有机体一样，有自然的四阶段生命週期，从草创期的新生企业，经历成长期，来到成熟期，终究进展到衰老期。在这个过程中，有许多公司中途殒落，从一个阶段转型到下一个阶段，结果终告失败。然而，和生物不同的是，公司的生命週期可以透过管理去调整突变的速度、提升整个过程的存活率，事实上还能阻止、甚至逆转走向死亡的进程，这是人类与动物都做不到的。

你的公司会走上哪一条道路?究竟是遵循自然生物的定律，慢慢走向衰老消失，还是在每一个新的阶段提升自己的生命力与体质，延长强盛的时期，甚至可能长生不老?这都取决于你!

刚开始，思考以上两个问题本身虽然会花上你不少时间，但不久之后，你会开始发现那些连结这两个问题的桥梁。你也会经常发现，自己在思考这些连结的时候所产生的洞见，对于如何让公司彻底发挥潜能，已经有了一种全新、全方位的掌握。聚焦在这些差异化因素的能力，正是我们领导者值得被高薪聘请的理由，而这是一个让你完成这项责任非常简单的方法。

【IT时代网、IT时代周刊编后】现如今，一些领导者把公司的所有事务都大包大揽，小到招聘大到公司的产品的设计方案，事无巨细，可是到头来，公司仍不见有多少发展。毕竟一个人的精力和时间是有限的，专业的事就交给专业的人去做、去跟进，企业的领导者更多的是宏观上给予一定的指导，多从公司的大方向上去思考，多想想公司接下来的发展方向，为公司的未来早做打算。【责任编辑/郑希】

来源：互联网分析沙龙

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