华为的惩罚力

华为问责通报文件的本质

2018年1月17日,华为任正非签发公司15号文件——《对经营管理不善领导责任人的问责通报》。这个通报很简短,但内容却很沉重。

“公司一直强调加强经营质量管理,杜绝做假。

近年,部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为,公司管理层对此负有领导不力的管理责任,经董事会常务委员会讨论决定,对公司主要责任领导作出以下问责,并通报公司全体员工。

任正非罚款100万;

郭平罚款50万;

徐直军罚款50万;

胡厚崑罚款50万;

李杰罚款50万。”

这已经不是任正非第一次自己签发文件惩罚自己了,所以在华为内部并未引起多少关注,大家已习以为常。但当日这个通报就被转发到互联网上,又引起了一轮不大不小的热议。文件的内容就是来自互联网上的截图。

以上只是任正非们承担间接管理责任受到的处罚,而直接责任人受到的处罚肯定比此要更严厉得多。

毫无疑问,华为是个敢激励与会激励的公司。另一方面,华为还是个敢惩罚的公司,这是被很多人忽视的另一面,也是很多公司所欠缺的一面。激励与约束是华为文化、机制与管理的双翼,两者的均衡才会有力量。

某媒体就此事发表的文章是《华为罚了任正非100万》。其实,本人认为把标题改为“任正非罚了任正非100万”,或许更合适,也更符合标题党的风格。

从实质上讲,既不是华为在惩罚任正非们,也不是任正非在惩罚任正非们,惩罚他们的是华为的制度。华为这些年在管理与机制上的变革,一个重要的目标就是:把任正非的华为变为华为的任正非,由“让任正非守望华为”变为“让规则与制度守望华为”。表面上是任正非们在惩罚任正非们,实质上是任正非们制定和守望的制度在惩罚任正非们。如此解读,虽然有点绕口,但这就是本质。

故此,也能够理解一个现象:为什么任正非在华为获奖的次数寥寥无几,而受到的批评与惩罚却很多,很多。

02

华为惩罚种类

如同华为的奖励形式多样,华为的惩罚也是多种多样。

举例说明,如果员工出现严重的违章违纪现象,依据制度,将受到应有的惩罚。包括但不限于警告、通告、罚款、降薪、降奖金等级、职位降级、考核等级下调、劳动态度考核等级下调、扣发奖金、赔偿损失、无权获得当年度虚拟受限股分红、收回以往年度虚拟受限股分红、记入员工纪律处分数据库或记入员工个人诚信档案等,直至除名或送交司法处理。

所以,在华为内部的电子公告牌上,与员工相关的奖惩信息占了很大的篇幅,一边是表扬、晋升、破格晋级,一边是惩罚、通报与处理。一边是海水,一边是火焰,交相辉映。

这还没完,除了惩罚当事员工外,华为还要依据管理责任线,惩罚员工的直接主管、间接主管以至间接主管的主管。如前些年,华为员工提前就餐现象严重,一经发现,哪怕提前就餐一秒,也要罚款,罚款1000元,除此,直接主管也要受到处罚,降薪100元。

管理者因连带责任受到的惩罚,包括但不限于:

1. 警告——区分为警告、严重警告等。

2. 通报批评。

3. 检讨——一般在上层及本层组织范围内进行,书面检讨可能在公司公开。

4. 弹劾——一般由道德遵从委员会作出。

5. 撤职——由管理职务变为非管理职务。

6. 记入纪律处分数据库。

7. 降职——降低管理职务,相应的职位级别也要下调。

8. 降级——降低职位等级。在个人经济收入上,意味着降低基本工资。

9. 冻结个人待遇提升——包括冻结职级晋升、涨薪、干部向上任命(冻结期一般为半年或一年)。

10. 罚款。

11. 降低或限制劳动态度考核等级。

12. 绩效考核结果限制或下调——限制绩效考核结果的档次。

13. 以上各项的组合使用。

03

敢于惩罚对组织的积极意义

在企业人力资源管理中,比起奖励来,惩罚是一个长期被遗忘的话题,也是一个经常被忽视的管理工具。尤其在我国这样一个“高关系社会”里,在民营的家族企业中,在非民营的裙带企业中,惩罚甚至是一个讳莫如深的禁区。即使在学者的管理论文中,有关惩罚的研究也很鲜见。

组织不敢施罚,管理者不敢言罚,被罚者不能认罚。面对员工或干部的违规违章行为,睁一只眼闭一只眼,或者两眼都不睁地做鸵鸟,或者用念其初犯、年轻、功臣等理由为其开脱。即使有惩罚,也是高高举起的是拳头,轻轻放下的是手掌,再温柔地安抚。忍让、宽厚、仁慈、以人为本等一直被“中国式”管理奉为圭臬与楷模。

需要说明的是,笔者并不认为惩罚是万能的,更鄙视那些把惩罚作为主旋律的企业,以惩罚替代管理,同样是管理的失败。瑞士钟表匠塔•布克在1560年就提出了假说:修建金字塔的建造者,不会是被奴役的奴隶,应该是一批欢快的自由人!现今这一假说已被考古发现所验证。

正如一支能征善战的铁军的打造一样,一支宏大的人力资源队伍也是依赖激励与约束而形成的。

扬善,必须惩恶;惩恶,也就是在扬善。善,需要弘扬;恶,需要抑制。管理的实质就在于对人性善恶的激发与抑制,组织中可以给予的——不管是物质上的还是精神上的,同样也可以不给予,以至剥夺,这也是管理之于组织的真正价值所在,也是管理与机制的力量所在。

人性一半是天使,一半是魔鬼,这一切皆归因于人的欲望。管理组织中的人,就是管理人性,也就是管理欲望。组织管理的机理在于:基于人性,基于人的动机,基于人的欲望,通过管理行为,激发人天使的一面,抑制人魔鬼的一面,以实现组织的目标。

驱使人们前行的动力,有愿景、使命和目标的牵引,有利益的回报与激励,还有对惩罚的恐惧。当年曾问过军人的祖父,在战场上为何拼命往前冲,他老人家的回答出乎意料:“因为没法往后跑。”如此看来,人们对惩罚结果的恐惧,对因惩罚而失去精神和物质层面所拥有的惧怕,也是一种力量巨大、长期有效的驱动力。因此,在管理学上,将惩罚称为“负激励”。

赏罚分明,才有正义,才有士气,才有动力,才有活力。有功不奖,则难立新功;有过不罚,则过累出。

“治国之要亦有三,一曰官人,二曰信赏,三曰必罚。”

“国家大事,唯赏与罚。”

“是非不乱,则国家治。”

“有典有则,贻厥子孙。”

扬善易,惩恶难。相对于激励,惩罚更难,因为其行为有违惩罚者和被惩罚者的自然人性。前者是予人玫瑰,后者是给人荆棘。

无论是奖,还是惩,关键在于度的认知与把握。这个“度”,不是“中庸”,也不是“平衡”,而一定是“灰度”,管理可以在广阔的空间中做出选择。

优秀的企业文化之所以优秀,不仅在于其弘扬了组织中人性的正能量,还在于其抑制了组织中人性的负能量,形成了“压差”,构建了组织中的熵减机制,抑制熵增行为,从而激发了组织的活力,构建清新的组织氛围。

从管理原理上来讲,人分左中右,人的工作行为与结果,不一定是正态分布,也可能是偏态分布,但绝不是大一统的整齐划一,这就是激励与约束存在的客观基础。人性的善与恶仅仅是一种管理假设,而不是客观的现实。

如果说,华为在使用一切行之有效的举措,激励员工,调动员工的积极的正能量,那么也可以说,华为也在使用一切行之有效的举措,在约束员工,抑制员工消极的负能量。

敢于惩罚的公司,一定是拥有清晰的是非善恶判断标准,表现出的是对核心价值观的自信。

敢于惩罚的公司,展现的是强大的管理能力,体现的是组织制度的正义。

敢于惩罚的公司,表现出的是对组织机制的重视,是组织活力的体现。

敢于惩罚的公司,其表象背后深藏的是对善的行为的呵护,因为不能惩罚恶的行为和结果,就是对善的行为与结果的打压。

敢于惩罚的公司,一定有完善的制度、规则、程式与程序为后盾,而决不会基于某个人或某些人的怒与哀作出决定。

敢于惩罚的公司,实际上是对员工与干部的保护,进而形成并强化干部与员工的自律意识与他律机制,保持队伍持久的活力与战斗力。【责任编辑/卫安】

(原标题:华为的惩罚力)

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