盒马填坑，怎么填？

2019年4月1日，盒马与大润发合作的盒小马苏州文体店停止营业。

5月31日，盒马鲜生昆山新城吾悦广场店正式停止营业。这是盒马鲜生开业以来首次停业关店。

同日，高鑫零售(6808.HK)股权转让公告显示，开业仅3个月的海南盒马，2018年净亏损972万元，同时，大润发中国以500万美元出售海南盒马全部股权。

而后，有消息称6月份盒马将在广州、上海、武汉等地区陆续布局新门店。2019年上半年新开门店数有望突破30家，其中包含少量盒马菜场、盒马mini、盒马F2、盒马小站等新业态。

以上消息似乎说明了，盒马的脚步从未停下，争夺万亿生鲜市场势在必行，但需要警惕的是，简单地复制盒马模式并推广到全国，带来的只能是水土不服，无论自营或联营，都无一例外。

那么，除了个别单店表现出来的关店或亏损，盒马的水土不服到底有多严重?

从财报上看，盒马似乎已经疲态尽显。第一，阿里下调了对2020年营收的预期，这意味着依靠以盒马鲜生为代表的新零售和外卖业务驱动增长的方式正在失效。2018财年阿里对2019年营收的预期是增长60%，到了2019年第一季度，阿里降低了对2020的营收展望，从60%下调至33%左右。

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数据来源：海豚智库整理阿里历年财报

第二，目前开店不过百余家的盒马，其营收增速已经放缓。2019Q1阿里中国电商零售-其他收入为135.32亿元，同比增速为132%，与去年同期相比，出现断崖式下跌。其中，盒马占该板块7层左右收入，该板块的失速也意味着本应高速增长的盒马进入了增长瓶颈期。

然而盒马在增速放缓的同时，并未放弃对盒马的高成本投入策略，特别是对自营门店的投入。截至2019年3月31日，曾经狂奔中的盒马鲜生三年内已经开出了150家店，其中135家是自营店，占比90%，门店主要集中在一二线城市。新零售自营业务的投入增大导致阿里巴巴的营业成本增速加快。同期，阿里巴巴营业成本(Cost of revenue)达到556.1亿元，较去年同期上涨71%。所以，盒马鲜生开得越多，成本越重，亏损也越大。

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数据来源：海豚智库整理阿里历年财报

那么，盒马到底亏多少?据海豚智库了解到的真实数据计算，盒马单店每天亏损可达9.5万元。盒马去年销售额为100亿，亏损率已经达到了30%。总亏损额为43亿元。2018年，盒马开店数121家，所以盒马平均单店日亏损约9.5万元，是海南店亏损的两倍多。

商业的本质都是逐利的。因此在亏损面前，在部分店面被迫停业关闭面前，盒马鲜生只能停止野蛮生长，开始反思并快速调整战略实施计划。

除此之外，盒马的模仿者们，似乎也相继遇到瓶颈，可能意味着盒马原有模式的破产，反思和调整势在必行。最早出现不良反应的是永辉的超级物种。财务数据显示2018年前三季度，永辉云创亏损6.17亿元，累计亏损额高达10亿元，其中超级物种是亏损中心;美团小象也在2019年4月宣布了关闭常州和无锡店，只保留北京的2家门店，对此美团回应与盒马无异，称是试点期内的调整;而京东生鲜则正在酝酿裁员，新一波裁员将在618后展开。7FRESH亦在调整范围内，物流副店、运营副店、杂百主管等多个职位的员工都将在被优化之列。

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那么，对此不良反应，盒马做了哪些反思和调整?

首先需要申明的是，阿里对盒马的反思和调整并不意味着放弃。盒马鲜生始终会是阿里新零售战略上的重要一环，阿里是不可能放弃这么一个明显的真空地带。根据国家统计局的数据显示，2019年1-4月，实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重为18.6%。就是在国内整个商品零售额中，有18.6%是通过网上实现的，但生鲜产品在网上消费的比例还不到3%，这其中的差值可以说明至少有7成的人目前还是在线下购买商品的，而人们最常在现在购买的商品之一就是生鲜杂货类。所以线下门店+线上电商的生鲜超市盒马仍然拥有广阔的发展空间。

另外，让阿里不得不在调整中继续布局盒马的动因，在于除了已有的京东生鲜、7Fresh、小象生鲜等，还有不断入局的渴望成为“黑马”的新品牌，试图在此间也能分到一杯羹。据不完全统计，仅2019年上半年，就新增了7起对生鲜零售的投资事件。分别是：武汉“即时配”生鲜电商吉及鲜，获经纬资本A轮融资;飞熊领鲜”获Pre-A轮融资，加速冻品产业转型升级;朴朴超市完成5500 万美元B1 轮融资，泰合资本为独家财务顾问;乐禾食品获得1亿人民币B轮融资，和智投资领投;谊品生鲜获腾讯领投20 亿人民币B 轮融资;酉福网络获得数千万元A轮投资;腾讯入股谊品生鲜，持股比例预计10%-20%。

在此前提下再谈盒马的反思和调整才更有意义。

关于反思，此前侯毅在2019联商网大会上分享的“盒马未来都有哪些坑要填”就已经对过去盒马的表现做了深刻反思。他提出了关于盒马的包装食品、主力产品大海鲜、餐饮标配、物流成本、商品结构等问题。而才运营几个月就停业关店的昆山新城吾悦广场店，就是对盒马从反思问题到调整落地的标志。

针对以上的反思，除了闭店外，早在今年4月盒马在北京、深圳和西安三个城市的所有门店铺开了盒马X会员体系，到了6月，盒马则继续在武汉凯信广场正式开业了首家盒马菜市。同时，深圳盒马网络科技有限公司的经营范围为发生变更，新增三类医疗器械批发业务。6月18日，盒马升级为独立事业群，侯毅继续担任盒马总裁。

由此可见，未来盒马要做的事最起码有四件事。第一，强化盒马在集团中的地位，整合阿里零散的生鲜业务，包括盒马鲜生、喵鲜生、天猫超市生鲜频道、易果生鲜，进一步降低生鲜品类的交易成本。

去年年底阿里就已经调整过一次组织架构，在生鲜方面成立了天猫超市事业群，今年又再次进行整合，成立了盒马事业群，这意味着盒马仍然是阿里新零售的排头兵，将在集团层面得到更多的资源倾斜，对阿里生鲜品类分散的商业元素进行整合带来更多便利。

阿里生鲜品类运营的重点从线上转移到了线上线下融合的新零售身上，将线上线下的生鲜供应链和渠道进行整合，降低损耗率，流通成本，物流成本等等。在销售端的流量出口，喵鲜生、淘鲜达、天猫超市生鲜频道之外，加入了盒马生鲜;在to B端，2018年年底，阿里巴巴集团就宣布了易果将此前负责的天猫超市生鲜运营权转交给盒马。此次独立成立盒马事业群则是易果to B转型的盖棺定论。易果的云象供应链将帮助阿里完成全球生鲜的采购任务。To C 物流则将饿了么配送与盒马物流合并，降低多产品业务线带来的内部损耗。

然而，仅仅成立3年多的盒马真的能够玩得转多部门协调、合并同类项、重组和盘活这么大的一个供应链盘吗?

第二，继续推广会员制，增加用户粘性和提升到店客流，提高客单价，覆盖物流成本，试图实现真正盈利。盒马X会员价值218元/年，享受的权益包括每天日日鲜蔬菜免费领，每天日日鲜肉类禽类商品立减5元，每周获得两张5元奶票，礼品卡每5000元返现100元，600元封顶，以及邀请名额返利，每年可享价值4468元的权益。每周二享受全场8.8折，礼品卡返现规则调整为：充值1000元返现40元，每个会员每年最多返现1000元。每年可享价值也提升为5928元等。关于会员制，海豚智库曾在《云集模式的本质是什么?》一文中对比了5个国内外比较典型的零售会员体系。与之相比盒马的会员价格不算低，10项左右的会员权益数亦名列前矛。另外，权益内容似乎比Costco更吸引人，有数据显示，从4月至今，盒马X会员总数增长了180%。

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而高会员客单价和会员留存率才是对会员制的真正考验。当前被广泛承认的会员制鼻祖Costco的会员续费率达98%，会员年消费金额超2500美元，是京东的6倍多。而亚马逊会员年消费也是非会员的近2倍。另外，会员制的背后是对供应链和运营的超强掌控力，但从前文盒马另人稍显沮丧的成绩看，对盒马会员的影响力还是要打上巨大的问号。

第三，精细化运营，将关店和开店并行，在快速关闭运营效率低，甚至亏损的店面的同时开出更多更符合周边市场不同业态的店面，实现对成本的掌控力和快速规模化带来的对上游供应链的议价能力。从2019年上半年，盒马相继关闭的两家店看，盒马并未完全突破传统零售的“旺铺”模式，对周边客群属性的依赖度还是很高。盲目复制盒马鲜生模式，试图用线上+线下流量推动坪效革命的期待落空。在“场”的方面，盒马不仅仍然要承担信息流成本，还要承担线上免费配送的物流成本。只有在资金流方面，用移动支付代替的人工资金流管理，但也会流失线下主体用户，那些不大会用支付宝的老年人客户群。

在简单复制盒马鲜生模式破产后，为了达到全覆盖，小业态救市的言论甚嚣尘上。2019年上半年新开门店数有望突破30家，其中包含少量盒马菜场、盒马mini、盒马F2、盒马小站等新业态。盒马将对详细周边客群需求，从而开出符合市场需求的店面，这种方式虽然能在开店不降速的同时，减少投入及亏损店面的产生，但对地面团队提出了更高的要求。可以从阿里对饿了么的运营推测，盒马地面团队执行能力仍然令人怀疑。

第四，合理设置商品结构，科学开拓品类(一二类医疗器械商品)，强化“盒区房”的影响力。盒区房含义是盒马提供的服务能够在3公里30分钟内覆盖到的住宅小区。这些小区内的人群也是盒马线上线下流量的主要来源。正如侯毅在“填坑”反思中所说的盒马会因地制宜，针对不同的商圈，做符合当地消费者收入水平、消费习惯的商品结构。反之，没有客流的“盒区房”不过是名存实亡。

而对一二类医疗器械商品品类的开拓，是对“盒区房”的布局升级。社区人群对药品、应急用品有强烈的需求，虽然不是高频的，但通过对用户紧急需求的满足，使得其品牌在用户的心智中的效应具有侵略性。目前，盒马已经上线了“SOS家庭救急”频道与“盒尔蒙”成人用品频道，面向“盒区房”(盒马鲜生所在区域的小区)客户销售退热贴、创可贴、避孕器具等数百种医疗器械，并提供30分钟配送上门服务，而退热贴、创可贴、避孕器具等都隶属于一二类医疗器械。

对于盒马线下多而杂的商品管理，笔者还是有些怀疑的。毕竟阿里是电商起家的，虽然盒马负责人有过线下零售的经验，但盒马的任务很复杂，既要整合线上多项资源，供应链和C端物流梳理，又要对线下多而杂的品类进行管理(侯毅曾在采访中说过每日优鲜的品类还是太少，可以推测出未来对盒马的期待是更多的sku,包括此次一二类医疗器械类商品的开拓可见其意图)，是否能够真正协调好，还需要团队拥有更强的思考力和行动力。

另外，马云曾说过，阿里是一家数据公司，所有业务都为数据服务。所以盒马的终极使命也是通过销售生鲜，提供基本的医疗器械服务，跟进会员制等搜集日渐碎片化、多元化的用户行为数据。这些数据汇入后台后，不仅能为盒马本身的扩大或迭代服务，更能为阿里其他战略布局服务，甚至催化整个产业链的变革。

总之，中国的互联网经济已经走过19个春秋，而互联网对拥有万亿市场的生鲜业的改造才刚刚开始。所以，初受挫折的盒马并不会停下前进的脚步，而是会在变速跑中不断变革，尝试找到盒马的最优解。【责任编辑/邹琳】

来源：东哥解读电商

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