【领袖视点】任正非:争夺世界战争的制高点时,干部还是稀稀拉拉的样子,留下那些干部有什么用?

管理就是要强调干部的实际贡献,而不是过于强调干部的素质。

——任正非

任正非在干部管理工作汇报会议上的讲话

干部管理工作一定要对准贡献这个目标,

在贡献面前人人平等。

总干部部要抓住时机,

支撑公司队伍换血以祛除平庸与惰怠,

打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。

总干部部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目标,

这个目标就是贡献。

管理就是要强调干部的实际贡献,

而不是过于强调干部的素质。

过去把素质看得很重,

没有贡献怎么可以?

这个人能力用素质模型去评价或许不强,

但实际贡献很大,为什么不可以先提起来?

提起来后继续考核、考试素质,

不行还可以下去,归队当兵。

每个干部都说自己有贡献,那就公示出来,大家评议,可以贴在网上去嘛。

要大胆在火线中选拔,

在战壕中提拔干部、专家、专业人员,

要让一些优秀人员直接穿越上来,

以激活干部群体和组织。

干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面,聚焦胜利。

主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰,

迫使自我学习,科学奋斗。

下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。

实在需要向下安排岗位的,一定先降到所去岗位的职级,并继续考核不放松;

专家一定通过“以考促训”提高自己的能力,

不断的通过循环考核、考试,

在实践中作出贡献才给以评价。

在循环考核、考试中区别使用,以及合理淘汰;

专业人士主要作好自己的本职工作,

对过程负责,不对结果负责,

准确、及时、认真的服务,实行绝对考核,

不进行相对考核,不实行末位淘汰。

考试岗位不变,也许每次考试题目也不变,

不同专业、不同职级考试不同。

可以工作到五、六十岁。

出成绩的地方要出干部、出专家、出优秀职员,

没有出成绩的地方,要客观评价、综合考虑,

不完全是简单的数据。

我们对干部不求全责备,

可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方,

不要总是提拔乖孩子上来。

我们现在就要通过这3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉,

要下决心换一批血。

不然5年以后,

我们要去争夺世界战争的制高点时,

干部还是稀稀拉拉的样子,

那么现在留下那些干部有什么用?

干部管理是每个部门一把手的责任,

总干部部及各级干部管理体系是支撑系统。

在这个大原则定下来以后,

也要允许总干部部大胆行使一些必要的权力,

将不合适的干部及时识别、铲除和替换。

抓紧时间精兵简政,

加快干部专家破格提拔步伐、

加快对平庸干部淘汰。

淘汰从机关开始、从高级干部开始,

从一层AT开始。

华为不是永恒可以在这里工作的,

要抓紧时间精兵简政、减少不贡献或贡献不大的冗员。

合理分步骤地改组AT团队,AT必须是领导胜利的团队。

当前形势下公司不是大力扩张阶段,

是战略收缩与巩固阶段,不能好好干活的人就应该离开。

精简的对象也可以是高级干部,高级干部有什么不可以淘汰的?

平庸、惰怠和落后的高管淘汰了,

下面优秀基层员工就可以升上来成为高级干部,

淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。

机关干部不能官官相护,

能干的人没贡献也要退出。

随着我们管理水平越来越高,也不需要这么多所谓能干的人呆在机关,

能干的人没贡献也要走人。

要加快基层专家、客户经理、支撑服务的人员破格提拔的步伐,

因为流水不腐、户枢不蠹,平庸与落后干部堆积,公司迟早要败掉。

所以机关干部不能官官相护,

机关要接受一线的评价,

努力为前线服务、支持、合理监管,

基层才会信任你。

机关铲除了平庸的人员,一线还有其它优秀人才可以上来。

在当前的干部梳理中,这个干部原来是正职,现在改为副职,

为什么要做这样的事?

从正职岗位上不合格清理的,就可以直接到内部劳动力市场找工作去了。

我在公共关系部讲话,英国、法国这些公共关系的头,

如果不冲锋上战场,只会写PPT,

那就转为负责日常流程执行的职员去。

总部机关应优化管理,

实行大部门制,减少重复劳动。

你们的重复“劳动”,就是搞乱整个战场,增加一线负担。

机关人浮于事重复劳动这种创造就业方式,就是逃避上战场,

责任由各体系干部部长承担,

你看不清你本部门的人浮于事以及整个机关的平台的重复建设,

就是你的任职还不合格。

机关当前要加快专业队伍的建设,

分清楚哪些是专业岗位,

让他们稳定工作,不流动,不相对考核,只有不合格才淘汰。

这样机关逐渐转成专业岗位的稳定,

大量的人现在所从事的工作,由于其流程和体系的约束,

都是相对确定的,都是专业岗位工作。

一是流程稳定了,二是专业操作岗位稳定了。

放权的工作就可以大胆一些。

美国国家就是职员制,所以一换领袖,它完全转得过来。

它有两条边界,一条是宗教,一条是法律,

有了这两条边界,它就放开创新汹涌澎湃。

在实施机关挤压时,不准机关利用权力往下塞人,

除非你能找到帮助作战胜利的机会点。

若机关的人都挤压到一线去,

不就把一线英雄的岗位抢了么?

说下面的员工水平没有你高,

但是人家在战场上爬冰卧雪,在直接贡献,

你凭什么要挤掉人家?

所以,机关挤压出来的干部专家,就是到内部劳动力市场,再组成敢死队上战场。

机关人员到一线打赢了,可以拿奖金,

但不能涨级,涨级机会主要留给在一线作战的基层人员,

若一线存在空额,再填补上去。

当一线也不需要那么多人时,

就大量组织机关人员的退出,带股票走没问题。

AT组织要定期改组,

要敢于将AT中不能履责、不能管理的人剔除掉,

他们要从AT团队出去,不管是多高级别。

落后的部门连一把手都不能进AT,

可以置换一些基层优秀员工上到AT团队来。

我们改革AT团队,可以先从一层AT开始改。

要认识到当前的考军长就是要检验个人贡献与能力,

是祛除平庸惰怠的一种重要方法,

各部门要认真开展好。

对于考军长工作有意见、不满意的高级干部,

转做别的工作,现在我们就要精兵简政。

各部门要对干部群体进行主动梳理,

对于不敢调整或调整不够的,

部门的薪酬包可以打折、职级晋升要受控制。

比如我们要求降级、降职的人要有百分之多少(辞职走的人不算),

那些降职降级不够的组织,薪酬包要打折,升职也不给你;

降职降级到位了,保留你的薪酬包。

现在不能像过去那样盲目涨工资了,

薪酬激励要聚焦业务连续性、关键项目以及绩效优秀的贡献者。

今年我们降级只有13人,这么温和的干部部门,怎么胜任战胜制裁。

2019年股票要加大对中基层,

以及破格提拔人员的配股力度。

今年配股优先对15-18级,包括19级的优秀人员多配股。

再往上,对破格提拔上来的人可以优先配。

对今年入职的应届生,

通过考试选拔一批人员上关键项目或战略攻关项目,

未能通过考核选拔的,可以进其他项目等统一安排工作。

对于11万软件人员,

要通过考试筛选和尽职筛选,

以提高我们软件开发的组织能力。

比如考不好、干得好的,给他们做黄继光的机会;

考得不好、也干得不好,就淘汰;

考得好、又干得好的,就是苗子。

考核和考试双管齐下,以这个方式来持续过滤人员。

总干部部自己部门的改组要对准结果、对准胜利。

大原则确定下来后,可以先开始干起来,

其它细节方案再梳理、讨论,

不断迭代组织建设的过程。

我们常说,监管的第一责任,

不敢得罪人,还搞什么监管。

一把手也不能把责任推给监管。

干部管理工作要对结果负责,

若管理结果不好,则相关干部管理组织要整建制置换;

管干部的人,如果不是“赵刚”那样的,也要置换掉,

到内部劳动力市场去,去找工作机会去。

大部门顶层机关的人力资源部负责政策的制定,

还要进行相关数量的计算,

可以考虑与干部部门分立设置,各负其责。

但到下面的组织,

人力资源和干部部主要工作是执行,应该可以合并。

总干部部可以拿出解决方案来,

再与人力资源部一起讨论。

近期要拿出总干部部编制计划,以便上报审批。

华为大学是一个专业功能模块,

是总干部部开展管理的一个工具。

怎么用好这个工具,你们探讨,发挥它的作用就行。

华为大学不要去对标社会上的培训考核指标,要对准胜利。

世界上有最好的两个大学,

黄埔军校就是两条绑腿,抗大就是一条小板凳,小青年、

初中生坐那里听一点革命真理,拿到一点火花,就去当高级干部了。

具体的工作思路不用过多沟通、汇报,

大原则现在定下来后,应该允许你们行使权力,

就大胆的先干起来。(2019年6月18日)【责任编辑/江小白】

来源:蓝血研究

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