雷军领导的扁平化管理在创业之初的确帮助小米实现了腾飞，但现在这种架构已经不能“满足”小米的体量了

【IT时代网、IT时代周刊编者按】短短5年时间，小米从最初的十几个人发展成为如今拥有8000名员工的大型公司。小米有着怎样的管理思路？内部的组织架构又是怎样的？为什么员工上下班从不打卡，却每天都是“朝十晚十”的工作状态？本文为《财经》杂志最新一期封面故事，由于字数过多，因此被作者分拆成了几部分，本部分主要讲述了小米在管理方面的思路和存在的问题。

小米松散的、以人为核心的管理模式决定了其无法在内部同时进行批量、大规模的产品线扩张，如果它不想让自己陷入泥沼，外部扩张就成了最佳选择。

在小米，制度不是核心，雷军才是。

对外谦逊有加的雷军在管理上更多体现了强势、霸道的一面。他主要负责“两头”——战略和产品细节，并在小米所有的决策中拥有最终决定权。

一位与雷军相识多年的人士告诉记者，雷军曾说过，过去的行业是慢的，允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。但现在速度太快，需要随时可以调整的模式，这要求他必须一直管到底。最后却也格外重要的一点：他体验过被互联网公司轻盈超越的挫败感，所以他要求一切都必须是快的、新的。

小米的员工上下班从不打卡，但也要承受高工作压力，他们的工作时间普遍是“朝十晚十”，即早10点上班，晚10点下班。通常，夜色笼罩的清河小营只有小米总部一栋大楼亮着光，随着员工增长，后来又变成了三栋。

一位员工称，公司发展太快了，如果哪一个环节慢下来，他们就会给它贴上标签，称之为“瓶颈”，如果这个“瓶颈”是人为造成的，他们会直接告诉他——你成了公司的瓶颈。

“你总能体会到雷军那种因为亢奋、焦虑所带来的强迫感。”一位接近雷军的人士告诉记者，在锤子手机发布会结束后的次日凌晨，他接到了雷军的电话，雷军反复问他：“你觉得锤子会对行业有什么影响？”

不难想象，对于这位花了20年时间才实现今日成绩的企业家而言，离梦想只差一步意味这什么。“整个公司都处在非常饥渴的状态，红着眼睛向前跑，而雷军永远是冲在最前面的那一个。”另一位三年前加入小米的员工说。

这名员工说，什么时候雷军慢下来了，整个公司都会感到害怕。他也有犹豫的时候，他经常一边喝着可乐，一边不停地擦桌上的灰尘，他会把同一个问题连续问上10遍，但是你根本不用回答他，因为他会一遍一遍重复自己的观点，他心里早就有了答案。

雷军的管理风格和思路形成于金山时期，而金山曾被联想控股，所以深受联想影响，是经典的流程化管理，其基本逻辑是通过管理优化达到成本降低。小米时期的雷军留下了联想的精华——建班子、定战略、带队伍以及“复盘”，也保留了金山时期的管理风格——身先士卒、以身作则、将心比心。其余全部抛弃。

小米内部曾流传一个故事，早年下属在帮雷军办公室搬家时，书架上书的摆放次序，都与搬家前丝毫不差。这种核心员工对雷军的高度认同感和忠诚，是让其可随时调转方向、调整战略，以全员之力完成目标的原因之一。

在组织架构上，小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。雷军将权力下放给七位合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。同时，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷军说，小米的架构只有三层：联合创始人－部门负责人—员工。

小米的联合创始人按照各自擅长的领域和能力，分管2－3块业务。比如林斌负责战略合作；黎万强负责小米网和市场（现归林斌负责）；洪锋负责MIUI；黄江吉 （KK）负责Wi-Fi模组、云、路由器；周光平负责手机硬件、供应链（现供应链由雷军直接负责）；刘德负责工业设计、生态链，王川负责小米电视、盒子以及内容。

你可以从中看到Google和苹果的影子。前者在2008年开始了去中心化调整，解散了负责协调工作的运营委员会（OC），将权力分割成几个PA(产品中 心)，各自由一个副总裁来负责。以前在OC中相互影响的高层变为单线通往CEO，以提高沟通效率和积极性。同时，小米这种以功能而非分部制来划分的模式又 类似于苹果，乔布斯讨厌类似势力范围分割的体制，希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息，小米借鉴了这一点。

但苹果的缺陷在于高度中央集权，Google内部因为自主形成的项目过多所以非常混乱，存在着大量“双重领导”。小米通过向合伙人来分权，以及让合伙人来控制员工在“一定限度之内的无章法”，规避了上述两者的缺点。

小米已经是一家拥有8000名员工的大型公司，通过合伙人来掌管公司的好处在于可以互相制衡、人尽其用，同时效率极高。但缺点在于，如果合伙人能力不够就会极大制约其所管辖业务的发展，并且容易带来内部竞争。

在小米，联合创始人大致分为两大流派，一派以黎万强为主，成长于充满着机遇、匪气和创新精神的中关村。另一派以林斌为主，他们主要来自Google、微软、 摩托罗拉等国际巨头，拥有一整套严丝合缝的思维体系和管理哲学。雷锋网创始人、《沸腾十五年》作者林军说，两派在早期曾经历一段磨合期，起初连是否要加班 也有过争论。

黎万强在很长时间内扮演着小米二号代言人的角色，他去年著书《参与感》，三个月就卖了40万本。去年底，黎万强离开小米前往硅谷深造，小米电商业务归至林斌麾下。一直负责后台业务的林斌开始频繁露面，并在近期代表小米发布了智能家庭一组新品。

王川是最后加入小米的合伙人，他曾是电子书阅读器多看的创始人。小米电视团队相对独立，在距离小米本部11公里之外的北苑媒体村办公，近日才将迁回本部。据一位小米内部人士称，王川是雷军故交，也是圈内创业元老，个性骄傲、刚烈，虽然较晚加入小米，但对外部竞争者的业务争抢较主动、激烈。

去年，王川一手创立的多看项目归于洪锋手下，同时，电视业务进展较为不顺，足以想象其压力。近日，随着小米新电视的发布，王川才谨慎对外表示，小米电视“及格”了。

上述人士称，近期一系列事件都意味着小米的重心从营销、市场逐渐向海外市场、生态链转移，林斌、刘德在小米内部的分量变重。

小米内部，还有两位至关重要的核心人物——周光平和洪锋，两人极少露面。前者负责手机环节中最重要的硬件和研发管理，后者负责MIUI。周光平为人易相处， 其部门与世无争，但他对外部评价很是在意，曾有用户在网上渲染小米手机的信号很差，周光平甚是生气，一度想要去起诉该用户。洪锋曾是Google 3D街景地图的产品经理，小米员工评价他面色深沉，少喜形于色，但行事不打折扣，也不爱争辩。周光平和洪锋就如同雷军的左膀右臂。

人们的确看到了这种开放、扁平架构所带来的好处。但是，当智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望错过任何一个有可能爆发的细分领域时，他们很快意识到这种架构的局限性。

如果IBM或者三星决定要进军100个智能硬件领域时，他们的做法是——成立100个项目组，上万人的研究院为此提供支持，清晰的层级和组织关系可以保证每一项业务能从中央获取必要的资源，而且，相互之间的关系是对等的。当然，最终的结果可能是100个项目失败了99个。

而对于小米这样随意、人治的架构，决定了它无法在内部进行大规模、批量的产品线扩张，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制。

小米最终选择了投资第三方而非内部扩张。这其中很重要的原因是雷军不希望小米成为一家大公司，大公司有大公司病，看看诺基亚就知道了。随着产业链的成熟，大而全的垄断者将面临成本的日益高昂，最终技术优势被消解，败给了小而专注的野蛮人。

在中国的科技界，在硬件领域，华为就是像IBM这样的存在。适应了企业市场的传统科技巨头，往往由于组织架构的臃肿，最终都面临一个问题：他们无法满足消费者市场对产品变化需求的快速反应。这也是为什么华为要将子品牌荣耀独立成子公司来发展的原因。

华为终端董事长余承东说,“看不懂小米，我们就贴着它打。”华为希望在荣耀身上复制小米，包括组织架构。一个令人印象深刻的场景是，荣耀发布Outdoor时，这名加入华为21年的高管登场时被一群比基尼女郎簇拥着，打着伞穿过了人工布置水帘洞。

【IT时代网、IT时代周刊编后】小米围绕MIUI的生态圈的确是步战略好棋，但小米在迅速膨胀的过程中不可避免的会出现一些问题。小米450亿的估值、近万名员工，如果还按照创业公司的思路去管理，通过雷军和几位合伙人去带动整个公司，势必会导致问题和矛盾激化，因此小米现在更需要的是一套适合当下发展的，高效、合理的制度和管理架构。【责任编辑/郑希】

宋玮，《财经》杂志产业组记者，微信公众账号：LateNews by 小晚。

来源：宋玮

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