三种不同的错误决策导致昔日霸主索尼走向衰落，如若能吸取教训未来仍拥有巨大本钱

【IT时代周刊编者按】昔日霸主索尼，三大王牌业务也正在被新技术代替，在韩系三星、LG等新兴世界新秀的强势崛起之时，这家日本老牌电子巨头，2013财年亏损约12.5亿美元，索尼预告称未来12个月还将出现500亿日元的亏损。索尼还有扭亏为盈的转机么?本文的作者认为，面对财政压力，索尼断臂求生虽然暂时缓解资金紧张，但也带来了部门融合问题，虽然拥有技术优先的想法，却不实用，如若索尼能吸取经验教训，未来仍拥有巨大本钱。

曾经辉煌，但最终溃败，从而成为教科书上反面案例的公司，最容易被人们提起的失败原因，就是没有及时的把握住新的趋势，只是死抱着固有的传统优势业务不放，最终倒在了自己曾经最引以为豪的东西上。

但是，能够每一次都能找准重点的公司基本上是不存在的。苹果曾经连续十年以上保持着找准重点的奇迹，但是最近一段时间，也没有时不时的就让人惊叹一下，重新定义行业什么的。以至于评论认为苹果正在从一家伟大的公司慢慢的过渡到一家平庸的公司。

要想找准进化的每一个脉搏，实际上是非常困难的事情。所以简直可以说这些大公司遇到转型趋势但视而不见，不重视，或者应对出错，几乎是自然定律，难以违抗。我们要知道的是在这些变化来临的时候，他们的反应有没有做对。如果能够及时的调整好自己，把公司的重点放到新的产业上来，那么这个公司就会仍然成功下去，或者至少不会失败。

其实颠覆就像是地震一般，以我们已知的科技水平，我们依然不能够做到预测地震。我们唯一能做的，就是在地震来临的时候，能够提前几秒钟应对，把自己的损失减低到最小，同时又尽快的灾后重建，把生活调整到正轨。

今天我们选择重新回头看那些不再辉煌的昔日霸主，主要是看一看当地震来临的时候，身处震中的他们做了什么，而不是去预测下一场地震将怎样发生。

索尼消费电子产品的三大王牌正在被新技术代替

从1980年代开始一直到世纪之交，索尼成为全球消费电子行业当之无愧的领头人。从那个时候开始，索尼逐渐衍生出了消费电子产品的三大王牌——以特丽珑显像管为代表作的电视机；以Walkman为代表作的音乐播放器；以及PS和PSP系列电子游戏机。

时过境迁，三款产品分别被新的核心技术替代，或者正在被替代的过程中。以至于索尼曾经统治行业的影子都快要找不到了。取代传统显像管电视的是液晶和等离子等新技术；取代音乐播放器硬件的是数字音乐在手机、平板电脑以至云端的随意传播；取代游戏机的则一部分是智能手机，一部分是3D头盔等新的游戏技术。

除了这些之外，索尼还有令人称道的电脑和手机业务。但是除了显示出高超的工业设计能力之外，电脑和手机并非索尼赖以生存的核心业务。就算VAIO在2014年2月被出售。引起关注也是因为这一定程度上寄托着某些人对索尼复兴的期望；而索尼手机部门几度易手，规模缩水的过程，其影响力就要小得多。

这三款王牌产品被替代和被新厂家赶上的过程，凸显的是索尼应对“地震”来袭时候的三种不同的错误方式。

电视机：注重炫技，忽视消费者端用户体验

经过“特丽珑”，显像管技术已经炉火纯青。2000年左右，当年电视机广告还是你“纯平”，我“超平”的，就跟现在电视机广告你“超清”，我“极清”别无二致。至少在中国，电视机正处在快速普及阶段，并且过了好几年还是“家电下乡”的主力，价格因素让当时的液晶显示，基本不在厂家考虑范围之内。

如果只是将液晶和等离子等技术，视作特丽珑后的一种技术革新，那么必然会得出这东西开发得不偿失的结论。但是在消费者层面，这意味着电视从厚重肥胖的身躯，过渡到又轻又薄，甚至可以挂在墙上。日本电视信号模拟转数字的过程当中，论坛当中有一个人将传统的显像管彩电叫做“大屁股电视”，给我留下了深刻的印象。

索尼对特丽珑最为自豪的地方倒不在于它是自家研发的技术，而是其优异的色彩还原能力。LCD在2002-2003年跟现在比还很不成熟，会出现残影，偏色等问题，这让索尼的研发人员，实在难以放弃继续优化特丽珑的成像效果的诱惑。

但索尼最终也只得在2003年开始逐渐停止特丽珑的生产。这背后反映出来的，是工程师眼中的“用户体验”，和真正的目标用户的“用户体验”的巨大差异，让双方努力的方向南辕北辙。

也许现在还有人会回忆起自己在特丽珑看到的绚丽色彩，就好像怀念电影胶片带来的颗粒质感一样。

【IT时代周刊批注】工程师眼中的“用户体验”并不是真正的目标用户的体验，索尼投入巨大精力研发的特丽珑，由于没有找准用户痛点，最终被迫停止生产。下一步，索尼选择了4K电视，将通过全面加速向高附加值产品进行战略转型。但是，目前4K电视出货量最大，增长速度最快是中国市场，价格是决定索尼进军中国市场胜败的关键，反观索尼4K动辄上万的售价，与国内同尺寸4K的千元价格相比，虽然索尼电视拥有一定的品牌溢价能力，但在差价如此之大情况下，让中国市场重起是件不可能完成的任务。

Walkman：硬件团队和内容部门互相掣肘

相比起对电视新技术的迟钝，在音乐播放器方面，选择坚持磁带到MD再到MP3，对着数字音乐步步退让，却不积极进取，则是更多地出于索尼的故意而为。

出井伸之时代开始，索尼向内容和网络转型。索尼分别于1989年和2005年收购了美国哥伦比亚和米高梅电影公司，并在纽约成立了索尼BMG音乐娱乐公司。索尼公司拥有的电影版权也在2004年即达到7600件以上。

出井贯彻硬件和内容同时发展的战略，领先乔布斯许多年时间。但是他和乔布斯实现这一战略的路径却是不一样的。对苹果来说，内容是为硬件和整个生态系统服务的，比起内容的生产商，更愿意作为一个管道，而且想成为垄断地位的渠道。索尼的选择是自己来生产内容。

这可能会在现在引发又一次渠道为王还是内容为王的辩论。但索尼身为内容生产商的代价就是，当技术的革新会损害到内容方面的既得利益的话，技术就不得不作出让步。内容和硬件团队更多的表现出的是冲突，而非合作。

对于数字音乐以及对于在线音乐商店的迟疑，跟索尼同时拥有内容版权这一点是紧密相连的。就算乔布斯推出了iTunes模式，他当时依然需要去用自己的现实扭曲力场去游说。厂商一开始是不会自然地看出，一个不带物理介质的传播方式会让自己保持利润的。到了DRM制度瓦解的时候，他们第二次看不明白了。他们看到的只是自己的生命线被扼杀在新的厂商手中。同时拥有音乐人以及音乐版权的索尼，是绝对不允许这种事情出现在自己的门下的，那会被认为是一种自相残杀。

我们也看到，当乔布斯最终推出iTunes模式的时候，索尼从他当年敬仰的对象，变成了他需要征服的对象，并且他的征服最终实现。

游戏机：体验的独特性受到日益增强的挑战

相比之下，索尼的第三个关键业务也就是游戏机领域，现在只能说份额被蚕食，但是很难称得上被颠覆。归根结底还是在于用户体验无法完全复制。结合整体主机以及机型特点而专门开发的游戏，就算被移植到其他平台上，体验也完全不是原来的那个样子。

这一点可以从去年火热的安卓平台游戏主机Ouya身上被验证。它当时在Kickstarter上获得了热捧，但是拿到手之后发现，把它接到电视上，怎么感觉怎么不是味道。因为大家可能对于电视游戏都有一个固定的预期，希望里面会出现一个游戏公司数百名开发者历时一两年时间精心打造的，不管是从三维效果，电脑动画还是转场音乐等等，都出现史诗级效果的鸿篇巨制。另外一个可以佐证的是，任天堂的Wii在北美市场销售比较差劲。有一篇报道直白地将这个原因归结为“没有突突突游戏”。

也许在音乐平台，索尼同时掌控内容的努力是完全失败了。但是在电视和掌机游戏平台，索尼目前依然是通过维持一套高准入门槛，牢牢地把控着平台里面游戏的质量，以至于在这里面可能不会像安卓和iOS那样有成千上万款游戏，但每款游戏都是经过严格的质量把控，并且经过了漫长的制作周期，导致无论如何都会比在手机上的游戏好玩一点，而且体验确实不一样。有人给iPhone制作了手柄，给iPad制作了可以吸附在屏幕上的透明控制按钮。但是这些附件并不能给人一种浑然天成的感觉，都是像打补丁一样附加上去的。没有游戏是专门为这些硬件定制的，那样做成本太高了。

iPhone们对掌机份额的侵蚀，完全是夺走了那些“怎样都行，给个游戏就可以”的人群所致，他们也可以玩电子宠物，或者俄罗斯方块就够。但对硬核玩家们，索尼可能面临的最大威胁就是被Facebook所收购的Oculus Rift。这个平台和PS一样，很多东西必须针对它单独进行开发。因为从来就没有在类似的过去设备上有过这样的体验，你必须为自己的游戏设计一个360度的场景，而不是只顾着设计眼前的场景。

这样即使也是采用第三方开发商，Oculus仍然是有可能像索尼那样，去严格把控每一个游戏，适配自己平台的品质，保证玩家能够玩到非常多的高质量产品。而玩家戴着头盔进行的游戏体验，一定程度强过使用游戏主机或掌机。我想如果这可以一定程度上，侵蚀索尼现在无法被智能手机所夺取的这部分份额，那将会对索尼产生非常大的冲击。

展望未来，索尼仍拥有巨大的本钱

有人指出，日本企业面对自己的技术，总有一种技术优先的想法，拼命追求细腻的工业设计和细节雕琢。历史上索尼出过很多工业设计超前的产品，但是用起来却非常难。比如说，他们曾经有一款电脑，只比现在的大屏手机大不了多少，却配备了一个全功能的Windows系统，采用像黑莓那样的颗粒状键盘和小红点进行控制，硬生生的把针对台式机设计的Windows安在了掌上电脑，而且实现这一切是在6-7年之前。

平井一夫上任后的第一个举措，就是成立了一个跨部门的用户体验中心，希望能够站在消费者的角度来思考产品该怎么设计。估计这个中心有的时候可能要强迫工程师采用比较“笨”的，“媚俗”的或者“土气”的方法来实现功能。

在面对财政压力的情况下，索尼也采取出售业务的办法，不断采取裁员和分拆。这种断臂求生的办法，在今年2月7日宣布分拆电视业务，以及出售个人电脑（VAIO）业务后达到新的顶峰。

截至目前，索尼仍是专业的摄影器材，广电器材和通信产品制造商，仍然是世界游戏行业的一大巨头。消费电子领域虽“泯然众人”，而花费巨大代价买进来的娱乐内容产业，仍具有强大的潜力。

展望未来，索尼仍拥有巨大的本钱。它能从过去总结的最大经验教训，也许正如平井一夫在今年初CES提到的那样，就是实现不同部门之间的融合与合作，减轻各自为政，各立山头甚至是自我对抗消耗的程度，达致“一个索尼”的最终目标。果真如此，则技术部门“炫技”的冲动会被统一的用户体验需求压制，内容和硬件也不是互相矛盾而转为互相配合，游戏产品则能够继续拥有把握生态系统与合作伙伴的地位。

【IT时代周刊编后】索尼公布2013财年财报之后，扭转颓势的迹象并不明显，许多投资者对这家公司的复苏已经失去信心了，随着三大王牌正在被新技术代替，索尼应该选择顺势而为，在公司亮点业务上下功夫。更大的问题在于日本企业的文化观念，在互联网的语境中，日企的守旧和规矩会变成他们应对快速面对市场变化的包袱。【责任编辑/郑希】

作者李书航，新媒体从业者，微博/Twitter帐号 @lishuhang。

来源：IT时代网

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